Trả lời câu hỏi “From and To” là trả lời câu hỏi từ đâu đến đâu, và không có “From and To” cũng sẽ không có Transformation. Nghĩ về điều khó nhất của “From and To”, chúng ta có thể nghĩ đến rất nhiều từ khoá, như là xác định nhu cầu, mô tả mục tiêu cụ thể, xu hướng thị trường, duy trì hoạt động đồng thời đổi mới, v.v. Tất cả được tóm gọn lại trong hai chữ: thay đổi.
Ban lãnh đạo: Đoàn kết và Thống nhất
“Một khi người ta đã làm lãnh đạo, nghĩa là người ta đã phải rất giỏi. Và những người lãnh đạo đã giỏi rồi, họ rất ít chịu lắng nghe. Do đó, cái khó không nằm ở sự lãnh đạo của từng người, mà là sự lãnh đạo chung, gọi là cross-leadership,” anh Phương Trầm nói.
Ban lãnh đạo chính là đại diện dễ nhìn thấy nhất của một chiến lược Chuyển đổi số với các trụ cột ITx và PX. Người CEO tương đương với DX, CIO/CTO tương đương với ITx và COO/CHRO tương đương với PX. Chỉ khi 3 mảng này hài hoà với nhau, thống nhất với nhau, mới có thể chuyển đổi. Tức là, chỉ khi các lãnh đạo của một doanh nghiệp cùng thấu hiểu governance (quản sự) và cùng nhau làm việc thống nhất vì mục tiêu chung là chuyển đổi số thì việc chuyển đổi mới thành công.
Phối hợp chéo của các bộ phận chức năng
Mỗi đơn vị chức năng luôn có sự hiểu biết, kinh nghiệm sâu sắc trong lĩnh vực của mình, nhưng để chuyển đổi số, những đơn vị này cũng cần làm việc chéo với nhau. Sự đàm thoại giữa marketing đến sales sẽ luôn có rào cản, từ sales đến CSKH cũng sẽ có rào cản.
Để chuyển đổi, chúng ta cần thay đổi tư duy, không chỉ chuyển đổi từng bộ phận mà chính xác là phải thay đổi quy trình, có thể là quy trình mua bán, quy trình đổi trả, hay quy trình thanh toán, v.v. Trong mỗi quy trình phối hợp chéo của các bộ phận, bộ phận chức năng nào đóng vai trò chính yếu sẽ là “process owner”, chịu trách nhiệm chính về quy trình đó.
Con người
Để vận hành, thay đổi một tổ chức, con người luôn đóng vai trò quan trọng nhưng cũng là rào cản lớn nhất. Thông thường, con người ngại thay đổi, ngại phải bước khỏi vùng an toàn sẵn có cũng như từ bỏ những lợi ích cố hữu. Để thay đổi tư duy, cách làm việc, hành vi của nhân sự, việc huấn luyện, training thực tế lại là việc kém hiệu quả nhất và ít đem lại ảnh hưởng nhất nhưng lại được thực hiện nhiều nhất. Điều đó gây lãng phí thời gian và tài nguyên của công ty.
Để chuyển đổi con người, lãnh đạo cần tạo ra môi trường để toàn bộ nhân sự, từ cấp quản lý đến cấp nhân viên thấp nhất đều muốn tham gia vào việc chuyển đổi. Và, tư duy này phải được đồng nhất từ trên xuống dưới, bỏ qua mọi khác biệt về cấp bậc, bộ phận, kinh nghiệm, chuyên môn.
Văn hoá lấy khách hàng là trung tâm (customer-centric)
Văn hoá lấy khách hàng làm trung tâm thường chỉ được nhắc đến khi liên quan đến bán hàng, hoặc chăm sóc khách hàng. Nhưng thực tế, dù là doanh nhiệp B2B hay B2C, để đảm bảo trải nghiệm của khách hàng là tốt nhất, cần có sự phối hợp chặt chẽ từ các bộ phận khác, từ kế toán đến hậu cần, từ chuỗi cung ứng đến IT,… Chỉ cần có sự sai khớp ở một bộ phận, với văn hoá quan liêu, không đặt mục tiêu phục vụ khách hàng lên hàng đầu, khách hàng sẽ rất dễ nhận phải một ấn tượng sai về doanh nghiệp, và sẽ không thể tiếp tục tìm hiểu, hay thậm chí từ bỏ doanh nghiệp.
Khi chúng ta mang đến khách hàng một dịch vụ, sản phẩm, chúng ta phải mang lại ấn tượng “I like it, I want it” và sau đó là, làm thế nào để khách hàng có được sản phẩm, dịch vụ đó. Trong chuyển đổi số, chính các bộ phận với văn hoá lấy khách hàng là trung tâm sẽ tận dụng công nghệ để đem lại những giá trị và trải nghiệm đáng kinh ngạc cho khách hàng.
