Chia sẻ tại FPT Digital Transformation, Tư vấn trưởng Chuyển đổi số FPT, cựu CIO Dupont, ông Phương Trầm nhấn mạnh, Digital Transformation là hành trình tất yếu của mỗi doanh nghiệp nhưng để làm cho mẫu mực lại đòi hỏi sự mẫu mực từ chính con người và quy trình.
Phân tích những pain point khiến rất nhiều công ty trên thế giới Chuyển đổi số thất bại, ông Phương Trầm còn chỉ ra rằng: Để thực hiện Chuyển đổi số thành công trước hết phải giải quyết những vấn đề liên quan đến nhân sự trong công ty thông qua việc đào tạo họ; sau đó giải quyết những vấn đề liên quan đến khách hàng.
Khi tổ chức, công ty chưa đạt được mature về process hoặc công nghệ, làm sao để DX thành công?
Ông Phương Trầm: Việc Digital Transformation đòi hỏi cross-function, phối hợp của nhiều bộ phận chức năng. Digital Transformation giúp đưa ra giải pháp giải quyết vấn đề một cách khác biệt. Cần hiểu rằng các bộ phận chức năng như Sales, Finance sẽ cung cấp các chuyên gia trong chính chuyên môn của mình. Khi phối hợp cross-function sẽ tạo ra kết quả lớn.
Chúng ta không loại bỏ các đơn vị chức năng, các function mà đẩy mạnh cross-function. Một khi giải pháp được thực hiện thành công trong nội bộ thì chúng ta có thể tư vấn, bán cho khách hàng. Tạo document, hình thành platform là việc của sau này. Chúng ta có thể tư vấn mà không cần platform vì các platform đều có sẵn. Quan trọng vẫn là know-how, là giải pháp phù hợp.
Theo ông, để làm Digital Transformation, cần tổ chức, cấu trúc như thế nào cho hiệu quả?
Ông Phương Trầm: Tổ chức có thể có nhiều cấp dự án nhưng cần có Sponsor team với sứ mệnh (mission) và chiến lược cụ thể. Bên cạnh Program Manager thì cần có Digital Lead, IT Lead, và Change Management Lead làm việc chặt chẽ với nhau. Sau khi hoàn thành, chính Change Management Lead là người sẽ document lại các quy trình, platform.
Nhân viên dự án DX có thể phân bổ 80% effort thực hiện daily task và 20% effort để làm DX. Hoặc, nhân viên hoàn toàn tập trung cho dự án DX, sau khi xong dự án sẽ quay lại công việc cũ để implement dự án. Luôn nhớ rằng đội dự án có thể đến và đi, có thể xoay vòng, nhưng dự án phải được review mỗi 3 tháng một lần.
Điều quan trọng là, làm DX cần nhiều thời gian, ngày qua ngày và đòi hỏi sự thống nhất, nhất quán.
Đã có thời gian dài làm việc với các công ty tư vấn lớn trên thế giới. Ông có thể chia sẻ nhận định về sự khác biệt của FPT với các công ty tư vấn khác như Accenture, Deloitte để thành công trong Digital Transformation?
Ông Phương Trầm: Điều thứ nhất, các công ty này có nguồn tiền đến từ ERP và họ sẽ không dám phá huỷ nguồn tiền này. Trong khi đó, 90% lợi nhuận của FPT không đến từ ERP và FPT sẵn sàng thử thách, sẵn sàng làm những cái mới.
Điều thứ hai, đây là thời đại 4.0 Hãy nghĩ đến bài học của Apple, dù họ đã có lúc gần như phá sản, nhưng với hệ sinh thái, con đường họ đi, không thể phủ nhận giờ đây họ đã trở thành một trong những công ty hàng đầu thế giới.
Một trong những điều FPT sở hữu nhưng những công ty khác thì không đó là FPT có Đại học FPT, với những người trẻ, giỏi, sẵn sàng học hỏi, sẵn sàng thử, sẵn sàng thách thức. Chúng ta có thể chia nhỏ (breakdown) vấn đề của FPT thành các bài tập nhỏ, bài tập lớn cho sinh viên và tận dụng ý tưởng từ đó. Bản thân sinh viên khi được tiếp xúc thực sự với những vấn đề thật, họ cũng sẽ có được kinh nghiệm và tiếp cận nhanh hơn đến thế giới thật. Nên nhớ, chỉ có người thật, việc thật, làm thật, đau thật thì mới ra được vấn đề thật.
Điều cuối cùng, khách hàng của họ không sẵn lòng trả tiền quá nhiều cho những thứ chưa rõ kết quả. Digital Transformation là thứ tốn tiền, tốn thời gian và mơ hồ. Chúng ta thì đang tự mình đầu tư cho chiến lược này. Lần tới, khi nói chuyện với khách hàng, nhìn thấy vấn đề của khách hàng, hãy đưa họ giải pháp, giải pháp thực sự.
Như ông đã chia sẻ, Digital Transformation xuất phát với việc xác định pain point, vậy, pain point này sẽ được xác định dựa trên ý chí lãnh đạo (top-down) hay dựa trên các function team (bottom-up)?
Ông Phương Trầm: Sponsor team là đơn vị đặt ra các dự án. Cross-fucntion có trách nhiệm tìm ra giải pháp. Khi đó, đội tech hoặc đội Digital Transformation mới sử dụng công nghệ để triển khai giải pháp được tốt nhất.
Thực tế mà nói, lãnh đạo không biết được pain point nhưng họ có tầm nhìn về tương lai. Do đó, lãnh đạo sẽ là người review và approve cho các dự án. Họ cũng là người đảm bảo các dự án cross-function hoạt động hiệu quả.
Đâu là tiêu chí để chọn dự án? Tiêu chí quan trọng nhất là dự án phải nhất quán với tầm nhìn chiến lược của công ty. Lãnh đạo phải là người dẫn dắt Digital Transformation vì ngoài ra sẽ không ai dẫn dắt được.
Vậy theo ông, sau khi có các pain point rồi, sẽ cần chọn những pain point nào để tìm giải pháp trước? Tổ chức Digital Transformation nên ở mức công ty hay mức program?
Ông Phương Trầm: Trước hết, về pain point, dự án phải thống nhất với chiến lược tương lai, tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức. Nếu đi ngược lại thì dự án sẽ không còn đúng nữa. Dự án tốt để đầu tư sẽ gồm các yếu tố: giá trị, mức độ dễ thực hiện và thời gian thực hiện. Nếu không đem lại giá trị thì không đáng để làm. Nếu quá khó để thực hiện, cũng không đáng để làm. Nếu mất nhiều thời gian để làm, dù cho có dễ thực hiện, cũng không đáng để làm.
Thứ hai, về quy mô, tổ chức, cấu trúc, việc chúng ta thường sai nhất là đi theo consulting, bởi tư vấn luôn cố làm chuyện to ra. Phía tư vấn biết rằng chúng ta chưa sẵn sàng có những người này ngay, khi đó, họ sẽ tiếp tục “bán” người cho chúng ta để đảm nhận những vị trí này. Và đó cũng là cách tư vấn rất dễ dàng. Tổ chức đội ngũ Digital Transformation nên được tổ chức theo bộ phận (division) thay vì dự án (project). Việc này sẽ tránh được việc duplicate (trùng lặp) gây hao tốn nguồn lực. Bên cạnh đó, tổ chức theo cách này, DX lead, IT Lead và Change Manager sẽ có được cái nhìn tổng quan giữa nhiều dự án khác nhau liên quan đến DX.
Để làm Digital Transformation, không cần làm một chương trình quá lớn, hãy giữ nó vừa đủ nhỏ nhưng bài bản, tử tế. Đưa tất cả các nhân viên có mức độ engage (gắn kết) cao và sau đó là toàn bộ nhân viên vào tiến trình này. 80% công việc vẫn là công việc thường ngày nhưng 20% sẽ là công việc liên quan đến Digital Transformation.
Các nhân viên có độ gắn kết cao, sau khi tham gia tiến trình Digital Transformation cũng sẽ trở thành “đại sứ” khi quay về với dự án daily của mình. Xa hơn, họ có thể sẽ trở thành các lead trong tương lai cho DT. Khi đó, nhân viên đã trở thành chuyên gia.
Chỉ cần nhớ rằng, cấu trúc lớn, phức tạp không quan tọng bằng việc dùng người. Dùng người như thế nào để lãnh đạo, để quản lý, để phát triển cá nhân.
Điều hay ở tư vấn chính là, dùng chính lời lẽ, ý tưởng của bạn để bán lại cho bạn. Làm sao họ biết được pain point nếu không phải do nhân viên của tổ chức nói ra?
DX Future
